Якщо ви керуєте компанією та пропонуєте більше одного продукту, вам потрібно розуміти, в які підрозділи, товари або послуги найбільш доцільно інвестувати. Розібратися в цьому допоможе елегантний і на перший погляд простий інструмент — матриця McKinsey/GE.

На початку 1970-х General Electric мала близько 150 підрозділів, які виробляли і розробляли різноманітні продукти для компанії. Ці підрозділи дуже відрізнялися один від одного: за доходами, прибутками, кількістю працівників, видатками тощо. Але кожен з них потребував інвестицій для розвитку. Перед менеджментом GE постала задача: за якими спільними критеріями оцінювати не схожі один на одного підрозділи та як обрати серед них ті, в які доречно вкладати гроші. Вирішити проблему допомогла консалтингова компанія McKinsey, котра запропонувала зручний інструмент, який назвали матрицею McKinsey/GE.

В McKinsey вирішили, що спочатку потрібно оцінити загальну привабливість (прибутковість) галузі та конкурентну силу бізнес-підрозділів. Кожен підрозділ компанії необхідно проаналізувати за цими двома параметрами.

Привабливість галузі показує, наскільки прибутковою може бути усереднена компанія в індустрії

Інвестиції — це вклад у майбутнє, тому необхідно думати не тільки про теперішній стан галузі, в якій працює підрозділ, а й прогнозувати, що буде з нею в перспективі.

Оцініть майбутній стан індустрії. Довгострокове і солідне зростання дає впевненість, що кожна з компаній, за умови розвитку, може отримати свою частку від загального зростання ринку. Великий розмір галузі дозволяє без проблем пережити появу нових конкурентів або їх агресивну поведінку. Для оцінки привабливості індустрії також необхідно розуміти, чи є вона конкурентною або там панують монополії.

 

Конкурентна сила кожного бізнес-підрозділу — це ваше сильне або слабке місце

Наступний етап складання матриці McKinsey/GE — визначення конкурентної сили підрозділів компанії. Слід з’ясувати, наскільки великі переваги має підрозділ, чи є він більш прибутковим, ніж у конкурентів, оцінити його довгострокову конкурентоздатність.

На підставі отриманих результатів для кожного підрозділу будується двомірна матриця. Далі починається аналіз.

Матриця підказує, в які з бізнес-підрозділів слід інвестувати…

Підрозділи, які отримали добрі оцінки щодо привабливості галузі та конкурентної сили, є пріоритетними для інвестицій. Можна інвестувати в рекламу для посилення позицій серед споживачів, в дослідження та розробку для утримання лідерства продукту, в процес поглинання конкурентів. Ці рішення знаходяться вже за межами матриці McKinsey/GE.

Зеленим кольором вказана зона зростання. Саме сюди слід інвестувати задля збереження лідерських позицій на ринку.

… на які слід звернути увагу, якщо залишились ресурси для інвестицій…

Після того, як визначені найважливіші підрозділи, куди будуть спрямовані інвестиції, та їхня вартість, в бюджеті компанії може залишитись ще трохи грошей. В такому разі їх можна розподілити серед підрозділів, які потрапили в “діагональ” матриці. Але не повинно бути сумнівів, що ці підрозділи будуть розвиватися.

Обережно обирайте об’єкти для інвестицій в зеленій зоні.

…і які залишаться без грошей або навіть стануть ресурсом для інших підрозділів

Вкладати кошти в неконкурентоздатні підрозділи компанії або ті, які працюють на слабкому ринку — погана ідея. Їх розвивати не варто, а прибутки від них краще спрямовувати до більш перспективних напрямів. Якщо немає ні прибутків, ні перспектив, необхідно замислитися над ліквідацією або продажем цього підрозділу.

Ресурси з зеленої зони слід спрямувати в інші підрозділи.

Результати, отримані за допомогою аналізу матриці McKinsey/GE, не можна вважати непохитною істиною — це лише рекомендація для менеджменту. Адже після того, як вона побудована, потрібно як мінімум оцінити, чи можна кожен з підрозділів перемістити з депресивної до зіркової зони, і скільки це буде коштувати. Інша проблема — інвестиції в перспективі: що робити з підрозділом, коли він зросте, на які цілі будуть спрямовані додаткові доходи?

Тож матриця McKinsey/GE — простий інструмент для аналізу та початку пошуку найкращих рішень для інвестування в підрозділи компанії, але після поверхневого вивчення цього питання потрібно заглибитись у ситуацію детально.