Началом массового интереса к теме управления талантами можно считать дату выхода книги Эда Майклза «Война за талант». Майклз, консультант компании McKinsey, не только в теории рассуждал, каким образом отношение к сотрудникам определяет успех компании, но и попытался доказать на практике, что компания, сумевшая заполучить самых одаренных, победит в гонке за лидерство. Так, печально известная корпорация Enron была одним из самых увлеченных адептов его теории управления талантами: на пике успешности компания приглашала на работу только «сливки общества», ежегодно в компанию приходило до 250 выпускников МВА. Тем не менее, даже наличие самого редкостного дара – таланта, не помогло компании избежать краха.
Просто привлечь лучших из лучших – не достаточно. Измеримые финансовые результаты принесут лишь планомерная активность по поиску, адаптации, оценке и продвижению талантов. Система управления талантами настраивается индивидуально для каждой компании, но базовые инструменты одинаковы для всех.
Метрики и система оценок
Казалось бы, все уже давно согласились: нельзя управлять тем, что не измерено. Однако при управлении талантами этот постулат часто забывается. Компания растет, происходит массовый набор персонала без объяснения людям, в чем конкретно состоит цель их работы (не путать с содержанием работы!), как будут оцениваться результаты их работы, какие в компании существуют возможности для развития и продвижения. Банально? Возможно, но для развития таланта первоочередным является понимание сотрудника, что для компании значит «успех», как оценивается достижение этого успеха, и, наконец, как будет вознаграждаться успешная работа.
Соответствие общей стратегии
Удивительно, как много персонала набирается только в соответствии с должностными инструкциями, которые, к тому же уже устарели. Вот и получается, что в компанию приходят сотрудники с теми качествами и навыками, которые нужны были компании в прошлом. Знает ли ваш HR-отдел, какова стратегия развития компании на ближайшее будущее и на долгосрочный период? Какие продукты и услуги будут запущены в скором времени? Какие направления развития бизнеса руководство компании считает перспективными? Только будучи в курсе всех процессов стратегического планирования, возможно адаптировать систему управления талантами под цели бизнеса, а не под должностные инструкции. Этим не стоит пренебрегать, ведь любой стратегический план, в конечном счете, должен быть выполнен людьми.
Определение и удержание ключевых талантов
Компания должна убедиться, что ее самые ценные сотрудники занимаются тем, что им нравится и удовлетворены по следующим направлениям: баланс работы и личной жизни, размер компенсации, объем ответственности и др. Компании должны быть проактивны в выявлении и удовлетворении потребностей своих наиболее важных талантов, иначе не избежать ошибок. Оксана Семенюк, HR-директор «Крафт Фудз Украина и Новые рынки», в интервью «Инвестгазете» назвала два основных момента, которые приводят к ошибкам в управлении талантами: «Первый — когда талант не используется в полной мере. Человек явно способен на большее, но этого не замечают. Второй момент — противоположная ситуация, когда человека и его потенциал переоценивают, доверяют слишком много. И совет здесь простой, хотя и сложный в исполнении: правильно оценивать потенциал и возможности каждого работника».
Базовый уровень – предоставление каждому сотруднику ясного описания его должностных обязанностей и прозрачной системы оценки его эффективности. «Продвинутые» в управлении талантами компании идут дальше. С каждым сотрудником проводится серия интервью, чтобы получить представление о его личных стремлениях и потребностях развиваться и расти. На основании этой информации составляется индивидуальный план развития сотрудника в рамках организации. Как говорит Оксана Семенюк, «игнорировать желания и потребности работника в пользу бизнеса нельзя, потому что это очень демотивирует. Но и подстраивать интересы бизнеса под каждого сотрудника тоже не получится. Нужно умело балансировать эти вещи и управлять ожиданиями».
Очевидно, что управление талантами – это не только и не столько прием на работу самых одаренных сотрудников. Это система, которая должна определять потребности компании в талантах, и планомерно удовлетворять эти потребности. Только переход от интуитивного подхода к стратегической программе управления талантами может помочь компании в достижении ее бизнес-целей.