Сегодня в большинстве компаний HR-службы отвечают в основном за набор и адаптацию персонала. Но, даже в таком урезанном виде, HR-стратегия предполагает только заполнение вакантных позиций и организацию тренингов. Речь не идет о разработке долгосрочной кадровой стратегии, которая соотносилась бы с общей стратегией предприятия, о формировании кадрового резерва, о взаимодействии HR-службы с отделами, занимающимися инновациями и стратегическими преобразованиями в компании, включая слияния и поглощения.


Часто можно услышать от самих кадровиков: даже если их отдел с энтузиазмом брался за формирование и воплощение в жизнь HR-стратегии, оказывалось, что руководству компании этот энтузиазм был не нужен.

 

Диссонанс в ожиданиях топ-менеджмента и возможностях HR приводит к тому, что большинство подразделений по управлению персоналом разрабатывают свои планы и стратегии таким образом, что их влияние на организацию оказывается намного меньшим, чем могло бы быть. Вот и отводится HR-службе скромная роль рекрутера, а огромный потенциал для поддержки стратегии компании остается неиспользованным.

 

 

Почему так происходит и как этого избежать?

 

Ради чего создается HR-стратегия?

«Всегда нужно исходить из того, что необходимо организации, бизнесу, а не из того, что модно на рынке или что мы успешно делали ранее», – сообщила Анна Подгорная, HR-директор «Майкрософт Украина, в интервью «Инвестгазете»[1].

 

Слишком часто отправной точкой построения HR-стратегии выступает желание создать идеальную службу персонала, а не систему, которая бы моментально реагировала на самые ключевые потребности организации. По-настоящему действенная HR-стратегия – не та, в которой присутствуют все мыслимые и немыслимые инструменты управления персоналом.

 

Управление по компетенциям, система вознаграждений по KPI, управление талантами, стратегии удержания и признания сотрудников – все это прекрасные инновационные инструменты. Но можно потратить годы, на то, чтобы внедрить их, а в это время компании не будет хватать ресурсов для роста и развития. Или другой пример: в компании с несбалансированной системой оплаты персонала начинают увлекаться «лучшими мировыми практиками» нематериального поощрения сотрудников. Как итог – сильный отток персонала, который считает, что компания просто экономит на людях.

  

Главные задачи


По словам той же Подгорной, «Важно сначала создать большую картинку, а потом уже разрабатывать детали, программы, продумывать тактические действия. Необходимо вовремя останавливаться, чтобы свериться с картой приоритетов и понять, актуальны ли они. Именно поэтому стратегия не должна превращаться в документ, лежащий где-то в столе, а оставаться живым документом, который необходимо пересматривать и обновлять».


Действенная HRстратегия должна выполнять две задачи одновременно.Первая задача – поставлять ресурсы для достижения наиболее актуальных целей компании. Увеличение оборота, выход на новые ранки, покупка других компаний – HRслужба должна поддерживать реализацию целей компании наличием достаточного числа сотрудников, сотрудников с определенными компетенциями или в определенных географических районах. Вторая задача – поддерживать уже созданную систему управления людьми в рабочем состоянии. 

 

Фокус для HR-стратегии


Как и для компании в целом, для ее HR-подразделения важно принять принцип: «Не распылять усилия!». Любую проблему можно решить несколькими способами. Скажем, компания столкнулась с ситуацией, когда эффективность работы продавцов упала в связи с падением спроса на рынке.

 

HR владеет целым набором инструментов, которые могут помочь справиться с проблемой: смена руководства, изменение организационной структуры, обучение персонала, новая система бонусов, и так далее. Но нельзя пытаться задействовать все инструменты одновременно. Это будет стрельбой из пушки по воробьям, а руководство компании оценит такие усилия как расточительность.

 

Ключ к пониманию – простота


Руководство компании не уделяет должного внимания внедрению HR-стратегии? А, может быть, она настолько сложна, что внедрить ее физически не возможно? В некоторых организациях система оценки результативности сотрудников настолько «закручена», что для того, чтобы в ней разобраться, нужно прочесть многостраничную инструкцию и пройти специальный тренинг. Различные группы компетенций, различные цели для каждой группы, мультипликаторы и веса для подсчета влияния каждой компетенции на финальную оценку достижений сотрудника и т.д.

 

Представляя HR-стратегию, пользуйтесь правилом «презентации для лифта» (Elevator Pitch) — рассказ об идее должен быть настолько простым, чтобы его, при случае, можно было донести до руководства за время совместной поездки на лифте (в среднем это занимает порядка 30 секунд).



 

[1]http://www.investgazeta.net/praktika/hr-lidery.-anna-podgornaja-microsoft-strategicheskij-partner-164063/