В 1960 году гарвардский профессор Теодор Левитт опубликовал в Harvard Business Review эпохальную статью «Маркетинговая близорукость», которая заставила многих руководителей задаться вопросом: «Каким бизнесом я на самом деле занимаюсь?». Несмотря на то, что с тех пор бизнес очень изменился, главный стратегический вопрос по-прежнему актуален.

Эволюция вопроса: не каким бизнесом, а почему именно этим

Ни одна отрасль не может расти постоянно. Это убеждение, высказанное Левиттом более полувека назад, дало толчок для создания современных концепций клиент-ориентированного бизнеса, цепочки формирования стоимости и пяти конкурентных сил по Портеру. Работа Левитта достаточно популярна и в наши дни, что доказывает опыт многих руководителей, которые стремясь быть современными, часто заимствуют и повторяют идеи, озвученные профессором Гарвардской школы бизнеса.

Несмотря на то, что некоторые его концепты всё еще актуальны, за 50 лет мир поменялся, и многие утверждения были опровергнуты практикой, в том числе и ключевая мысль той самой публикации. В условиях современной семантической экономики вопрос «Каким бизнесом мы на самом деле занимаемся?» больше не актуален. Теперь руководителю  в первую очередь следует спросить у себя «Почему я занимаюсь именно этим бизнесом?».

Реализация способностей в деле

Центральным объектом анализа Левитта был железнодорожный бизнес США. Автор утверждал, что если бы во время зарождения и популяризации автомобильного транспорта железнодорожные компании бросили все силы на развитие в качестве бизнеса по перевозке пассажиров, то они смогли бы остаться процветающей и растущей отраслью. Однако нельзя быть на 100% уверенными в этом. Большинство компаний, которые вложились в молодые и на тот момент развивающиеся автомобильные и авиационные отрасли потерпели крах, и никто не может гарантировать, что история не повторилась бы с железнодорожными гигантами.

Их руководители имели очень мало общего с теми, кто в итоге преуспел в сфере перевозок. Директора железнодорожных компаний не возились с железками как Генри Форд или создатели первого самолета братья Райт. Они также не пытались вникнуть в новые технологии и ничего не знали о механизме работы двигателя внутреннего сгорания или законах авиации. И кто знает, как бы все повернулось, если бы они вовремя овладели этими навыками.

Уоррен Баффет, один из крупнейших в мире инвесторов, однажды сказал: «Когда-то выяснилось, что у меня есть талант к распределению капитала, но возможность его проявить полностью зависела от общества, в котором я был рожден. Если бы я родился в племени охотников, эта моя способность была бы абсолютно бесполезной, ведь я не умею бегать и не слишком-то и сильный. В конце концов, я бы наверняка завершил своё существование в качестве ужина какого-нибудь дикого животного».

В целом можно сказать, что те, кто руководствуются своими талантами и возможностями, а не требованиями индустрии, в итоге достигают больших успехов. Ведь на самом деле, даже если бы Стив Джобс занимался компьютерными деталями, программным обеспечением или розничной торговлей, это бы ничего существенно не изменило. Этот человек просто хотел разрабатывать красиво функционирующие продукты, и его раздражало, если окружающие его вещи такими не были.

Поэтому сейчас очень сложно понять, смогли бы железнодорожные компании преуспеть, если бы отождествляли себя исключительно с пассажирскими перевозками. У них были возможности для налаживания финансовых и государственных отношений, но сложно представить, чтобы интеграция в эти отрасли сделала их доминантами рынка перевозок. Единственное, что нам точно известно — те железнодорожники, которые направили свои силы на грузоперевозки, до сих пор остаются вполне высокорентабельными.

Когда возможность сама стучится в дверь

В начале 80-х генеральный директор Intel Энди Гроув столкнулся с проблемой. Его компания занималась созданием чипов памяти и была дико успешной. Но на рынок вышли японские поставщики более дешевых деталей и будущее компании оказалось под угрозой. Тогда Гроув решил встретиться с председателем правления Intel Гордоном Муром для того, чтобы обсудить потенциальные пути выхода из сложившейся ситуации. В тот момент их абсолютно не интересовало, каким делом они сейчас занимаются, им пришлось придумывать новый план развития компании. Они попытались представить судьбу Intel после их увольнения – как бы действовал их новый генеральный директор? В ходе обсуждения они пришли к единому мнению: новый директор стопроцентно избавился бы от этих микрочипов. Что они, в общем-то, и сделали, а спустя некоторое время заработали целое состояние на микропроцессорах.

Если подумать, то многие истории потрясающего успеха похожи друг на друга. Херб Келехер работал адвокатом, но вовремя обратил внимание на разработку концепта авиалинии, которую ему показал клиент. Сэм Уолтон был обычным торговцем, а стал одним из самых богатых людей мира, увидев потенциал в инвестировании в передовые логистические системы (в некотором смысле, он тоже попал в транспортный бизнес). Как пишет Джим Коллинс в своей книге «Сделанный на совесть», многие успешные компании вроде Sony и Hewlett Packard начинали свою деятельность, не имея ни малейшего понятия о том, каким бизнесом они будут заниматься. Единственное, в чем они были уверены, это в людях, с которыми собирались работать. Поэтому Коллинс и советует сначала спросить у себя «с кем?», а только уж потом «что делать?».  

Изучите смежные отрасли

Иногда бывает достаточно сложно понять, чем именно занимается тот или иной человек. К примеру, Элон Маск, который был сооснователем PayPal и хотел произвести революцию в сфере платежей, также создал SpaceX (производитель космических ракет), а совсем недавно начал получать прибыль от своего проекта Tesla, где он занимается созданием электромобилей. Сергей Брин и Ларри Пейдж сначала реализовали свои амбиции в Google, а сейчас создали свой собственный проект Google X, где они разрабатывают продукты вроде недавно выпущенных самоуправляющихся автомобилей.

Профессор Клейтон Кристерсен из Гарвардской бизнес-школы всячески одобряет такие изменения направленности бизнеса. Он тоже предлагает думать не о том, каким бизнесом вы на самом деле занимаетесь, а о той работе, которую вам еще предстоит проделать. Ссылаясь на приведенный им пример с молочными коктейлями (чтобы повысить продажи за счет молочных коктейлей, пришлось найти ответ на вопрос «Для выполнения какой работы люди «нанимают» молочный коктейль?»), он отмечает, что пока руководители бизнеса думают в рамках категорий, потребители думают о продуктах в соответствии со своими потребностями. Получается, если бы железнодорожники следовали рекомендациям Кристерсена, они, скорее всего, перешли бы в смежные отрасли, к примеру, в промышленный консалтинг или в страхование урожая, к чему бы их наверняка подтолкнула деятельность в сфере грузоперевозок.

Важна суть действий, а не сами действия

Если вы регулярно читаете бизнес-прессу, то наверняка часто наталкиваетесь на провокационные вопросы по типу «Какой бизнес вы ведете сегодня?»,  «Какая основная компетенция вашей компании?» или «Что еще вам нужно сделать для достижения успеха?». И хотя размышление над этим способно подтолкнуть читателя к интересным мыслям, некоторые из подобных вопросов могут ввести в заблуждение. Возможно, все-таки нужно задаваться вопросами вроде «В каком бизнесе вы бы хотели реализоваться?», «Что мотивирует вас по утрам?», «Чем вы на самом деле гордитесь?».

В современном мире грань между разными видами деятельности тонка как никогда. IT-компании нанимают на работу руководителй телекорпопаций, общедоступная информация пытается конкурировать с закрытыми платформами, а исследователи биотехнологий пытаются совершить переворот в энергетической отрасли. Бизнес-модели стали недействительными, а значит, ни в чем больше нельзя быть уверенным. Мир очень сильно поменялся после той относительно близорукой публикации Теодора Левитта «Маркетинговая близорукость». Выгода от увеличения масштабов производства теперь уменьшается, проникнуть в промышленность стало легче, а предприятия сегодня существуют не столько для организации работы, сколько как объект реализации целей и страстей сотрудников.

Как сказал Уоренн Баффет, без страсти у нас нет энергии. А без энергии у нас нет вообще ничего.  В мире, где автоматизация действий стремительно развивается, на первое место выходит человеческая способность мечтать и воплощать свои мечты в реальность. Так что, сегодня, формулируя стратегию компании, нужно задать себе вопрос не о том, какие действия вы совершаете, а каков истинный смысл этих действий.