Разговаривали вы когда-нибудь с подростком, пытаясь навязать ему свою точку зрения или заставить делать что-нибудь, что противоречит его мнению? Вы могли быть очень логичными и последовательными в изложении своей точки зрения, предупредительными или внимательными, а могли быть «на взводе», когда видели, что он все равно поступал по-своему. В любом случае подросток делал то, что он хотел, если конечно вы не закрывали его в комнате…. Те, у кого есть дети в таком «нежном» возрасте, поймут меня с полуслова.

Что же делать? А вспомните себя в подростковом возрасте. Конечно, тогда не было компьютерных игр, чатов, боулинга и ночных клубов, но желание отстаивать свое мнение было не меньше. Чего вам хотелось больше всего? Чтобы вас оставили в покое и дали возможность делать то, что нравится лично вам. Когда вы соглашались с чужим мнением? Тогда, когда оно совпадало с вашим представлением, когда видели смысл для вас лично.

К счастью наши подчиненные находятся не в подростковом возрасте, тем не менее, все люди делают только то, что они хотят. Конечно, в отличие от подростков, они могут не говорить вам об этом прямо или очень старательно создавать видимость эффективной работы, но смысл один и тот же:

Человек работает в компании эффективно, до тех пор, пока достижение целей компании способствует достижению его личных целей.

***

Вы не задумывались, почему у человека так горят глаза, когда он занимается своим любимым хобби? У него всегда находится время и силы, потому что он делает то, что хочет. Безусловно, есть определенное количество людей, которые точно также относятся и к работе. У них либо очень высокий уровень самомотивации, что чаще всего происходит, когда человек уже готов самостоятельно управлять процессом, либо так совпало, что работа и есть его хобби.

Во всех остальных случаях глаза зажигает руководитель, основная задача которого – показать подчиненному, каким образом, он сможет достичь свои личные цели через достижение целей компании.

Помните сцену из фильма «Храброе сердце», во время которой Уильям Уолас произносит речь перед своими воинами, когда они находятся в замешательстве, понимая, что противник значительно превосходит их по силам. Он говорит, что конечно они могут сейчас уйти домой и прожить долгую жизнь, но когда придет время и наступит последний миг их жизни, они будут готовы отдать все, лишь бы вернуться назад, чтобы победить или погибнуть как герои.

Блистательному герою Мела Гибсона удалось вдохновить воинов на участие в битве, потому что для них не было ничего важнее свободы и чести, это было основным мотивом их жизни.

***

Каким же образом происходит процесс мотивации на практике?

Кейс № 1 «Несправедливое разделение ассортимента».

В департаменте закупок одной из сетевых розничных компаний возник конфликт между категорийными менеджерами. Причиной конфликта было несправедливое разделение ассортимента между двумя отделами, определенную часть ассортимента каждый из менеджеров относил к своей категории. Общие принципы разделения ассортимента в компании, безусловно, существовали, однако ту часть ассортимента, о которой шла речь, можно было с абсолютно одинаковым успехом отнести, как к одной, так и к другой категории.

Не договорившись, менеджеры обратились к руководителю департамента закупок. Внимательно выслушав каждую из сторон конфликта, руководитель предложил им решить вопрос самостоятельно. Так и не получив «справедливого» решения данной ситуации руководителем, менеджеры просто разделили «правду» каждого из них пополам и придумали критерии которые частично устраивали каждую из сторон.

Почему руководитель поступил таким образом? Потому что он хорошо знал, что у каждого из подчиненных очень высокий уровень ответственности и нацеленности на результат наряду с очевидным мотивом сохранить отношения.

Почему такой способ позволил обоим менеджерам придерживаться договоренностей? Потому что они вложили в разрешение данного конфликта личные усилия.

Кейс №2 «Точки контроля».

В рамках оптово-розничной компании было запланировано выведение на рынок Украины нового бренда-сети. Основные процессы компании достаточно сильно отличались от процессов, которые необходимо было построить для нового бренда.

Руководитель направления и подчиненные ему продакт менеджеры имели достаточно высокий уровень профессиональной компетенции и большой опыт работы в успешных розничных компаниях.

В процессе подготовки первого магазина к открытию руководитель направления заметил , что настрой одного из продакт менеджеров на работу стал ниже, чем был до начала процесса подготовки. Особенно это становилось заметным, когда руководитель «включал» точки контроля.

При открытии следующего магазина руководитель переключил большую часть коммуникаций с поставщиками, сотрудниками магазина , департаментом логистики и маркетинга на продакт менеджера, при этом повысил уровень полномочий и ввел более избирательные точки контроля. В результате магазин выглядел значительно лучше и работал намного эффективнее, потому что менеджер высказывал свои пожелания отделу маркетинга еще на этапе проектирования магазина, более тесный контакт с поставщиками оптимизировать условия доставки товара, а качественный уровень коммуникаций с сотрудниками магазинов позволил ему реализовать идею привлечения лучших сотрудников первого магазина к процессу обучения новых сотрудников.

Почему снизился уровень мотивации продакт менеджера? Потому что руководитель управлял процессом от постановки задач и пытался найти мотивацию подчиненного в уже поставленных задачах.

А при постановке задач основанных на мотивации менеджера (в данном случае ответственность и желание руководить процессом) магазин не только открылся в срок с необходимым количеством товара, но и были найдены принципиально новые решения по оформлению магазина и обучению сотрудников.

Теория удовлетворенности / неудовлетворенности работой Ф. Герцберга

– теория мотивации, согласно которой процессы обретения удовлетворенности индивида трудом и нарастания неудовлетворенности работой – это два различных процесса, на развитие которых влияют совершенно разные факторы.

Многочисленные исследования, проведенные автором теории, показали, что факторы, которые вызвали рост неудовлетворенности работника трудом, при их устранении совсем необязательно приводят к увеличению удовлетворенности. И наоборот: из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности трудом никак не следует, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенности.

Процесс “неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности” определяется влиянием факторов, связанных с окружением, в котором осуществляется работа, то есть находится под воздействием внешних по отношению к труду факторов: безопасность на рабочем месте, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами, начальством и подчиненными, а также заработная плата.

На основе разработанной концепции Ф. Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на факторы, вызывающие неудовлетворенность, и делать все возможное для того, чтобы эту неудовлетворенность устранить. После того, как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности менеджеру следует сконцентрировать внимание на приведение в действие мотивирующих факторов, обеспечивающих удовлетворенность трудом, и уже через них добиваться высоких результатов труда.

***

Кейс № 3 «Невостребованная категория».

Менеджер розничной сети нес ответственность за выполнение показатели продаж одного из направлений.

Информацией о рынке данной продукции менеджер владел на достаточно неплохом уровне. На начальном этапе формирования ассортимента директором розничных продаж был составлен предварительный бюджет закупок и план продаж данного направления. Ассортиментная матрица включала все основные группы товара. Начались переговоры с поставщиками, составление заказов. При окончательном утверждении каждого из заказов у директора, бюджет закупок постепенно уменьшался, некоторые категории и вовсе были выведены из ассортимента. Ключевой аргументацией директора при сокращении бюджета закупок и продаж был акцент на группы товара, которые гарантировано приносили максимальный оборот.

На начальном этапе, менеджер активно настаивал на увеличении бюджета закупок, аргументируя свое решение тем, что большая часть выведенных групп товара будут косвенно влиять на продажу ключевых категорий. Не найдя поддержки у директора, он не только остановился на заказе только «гарантированных товаров», но и полностью перестал проявлять инициативу в принципе. После определенного времени он стал жаловаться на низкий уровень заработной платы, большое количество сверхурочной работы.

Почему снизилась мотивация менеджера?

Во-первых, менеджер перестал видеть смысл в своей деятельности, потому что был уверен, что прилагаемые усилия не обеспечат необходимый результат (в его представлении результат напрямую зависел от широты представленного ассортимента). А во-вторых, он достаточно четко понял, что его мнение не учитывается, и мотив работать у него пропал в принципе, после он стал замечать и недостаточный уровень заработной платы и сверхурочную работу.

Что можно было сделать в данной ситуации?

Ключевым мотивом менеджера был престиж категории. Все те задачи по формированию ассортимента, которые ставились перед ним, должны были учитывать престижность (это мог быть компромисс по введению дополнительных категорий, актуализация престижности ключевых категорий или поиск других решений, которые влияют на престиж категории).

***

Мотивационная теория ожиданий Врума — степень мотивированности сотрудников организации к труду (или какой-либо другой деятельности) зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели.

Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.

• первый тип ожиданий связан с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы.
• второй тип ожиданий связан с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Например, человек хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если это ожидание велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа пусть до “седьмого пота” не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже.
• третий тип ожиданий — это ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.

***

Кейс №4 «Увольнение»

Руководитель отдела продаж увольняет менеджера, у которого ключевые показатели продаж выше среднего по отделу. Сотрудники отдела продаж демотивировны, потому что им непонятна причина увольнения, они чувствуют несправедливость, и каждый из них примеряет эту роль на себя.

Что не было сделано в данной ситуации? Безусловно, у руководителя отдела продаж были объективные причины для увольнения, но они были известны только ему и нескольким ключевым сотрудникам. Необходимо было организовать совещание и объяснить причины увольнения для того чтобы у сотрудников не возникло чувство несправедливости.

Мотивационная теория справедливости – степень мотивированности человека в трудовой или иной деятельности зависит от справедливости оценки его работы

Мотивационная теория справедливости является одной из наиболее известных теорий процесса мотивации.

Согласно мотивационной теории справедливости сотрудник организации в случае недооценки своей деятельности руководством будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же посчитает, что его труд переоценен, то, скорее всего, сохранит объем затрачиваемых усилий и даже увеличит его.

Именно сравнивая свой труд и его оценку руководством с трудом, затраченным коллегами, и их оценкой, человек и чувствует себя удовлетворенным или неудовлетворенным. Следует помнить, что такое личное восприятие весьма субъективно, хотя и опирается на достаточно объективную информацию, например, о величине заработной платы, премиях, количестве благодарностей, взысканий и так далее, а «ощущаемая» работником несправедливость порождает психологическое напряжение. Поэтому управлять мотивацией труда достаточно сложно.

***

Как же показать подчиненному пути достижения цели?

«Опытный водитель тормозит так, что и чашки кофе не расплескать. Потому что в момент остановки он не давит на тормоз вообще. У него прямо противоположное положение ноги в момент остановки. Ступени мастерства образуются сменой привычного на противоположное».

Грамотный руководитель четко транслирует задачу, учитывая мотивацию каждого из подчиненных, обеспечивает все необходимое для ее выполнения, создает процесс, поддерживающий ее выполнение и соответствующую систему контроля.

А идеальный руководитель формирует задачи на основании мотивации каждого из подчиненных.

Личные цели человека, которые влияют на достижение целей компании, это прикладные цели, непосредственно связанные с его профессиональной деятельностью. Что ему интересно в той деятельности, которой он занимается? Почему он ее делает? Что получает для себя лично, выполняя порученную ему работу? К чему стремится?

Если руководитель знает ответы на эти вопросы это уже пятьдесят процентов успеха, остальное зависит от того насколько успешно он может предвидеть ситуацию и влиять на нее.

Что нужно знать руководителю для того чтобы понимать цели и мотивы подчиненных?

• На достижение одной и той же цели у каждого сотрудника может быть абсолютно разный мотив и совсем необязательно, что он будет совпадать с мотивом руководителя.
• У одного и того же сотрудника могут быть различные мотивы в зависимости от поставленных задач и существующих ситуаций.
• У одних сотрудников может быть мотив от противного (боится оказаться хуже, чем все, не хочет подвести руководителя…), у других непосредственно направлен на достижение цели (важен сам результат, поощрение, чувствует ответственность…)
• Есть люди ориентированные на результат, а есть на сам процесс работы.

Что нужно делать руководителю для того чтобы понимать цели и мотивы подчиненных?

• Испытывать истинный интерес к подчиненному, как к личности.
• Создавать условия, которые будут благоприятствовать раскрытию личности и повышению профессионализма.
• Заботиться о том, чтобы у сотрудников, которые настроены на достижение целей, процесс работы, не пропадала мотивация.
• Формировать задачи на основании мотивации каждого из подчиненных.
• Транслировать задачи через мотив каждого сотрудника.
• Учитывать уровень рабочей зрелости при постановке задач (насколько сотрудник способен и настроен выполнить конкретную задачу).

***

Герой книги Бернарда Вербера «Последний секрет», выигравший шахматную партию у компьютера, дает интервью сразу же после матча:

«Для человека, имеющего мотив, пределов не существует. Именно мотивация помогла Одиссею смело идти навстречу тысячам опасностей, когда он переплывал Средиземное море. Благодаря мотиву Христофор Колумб пересек Атлантику, а Армстронг преодолел пространство и добрался до Луны. Человечество будет обречено в тот день, когда у людей пропадет желание превзойти себя. И вы, те, кто меня слушает, задайте себе вопрос: «В самом деле, что заставляет меня вставать по утрам и приниматься за дело? Отчего я хочу прикладывать усилия? Что побуждает меня к действию?»

***

Очень важно помнить, что бизнес строится из кирпичиков талантов наших подчиненных, а цементируется их личными мотивами, и тогда вы будете находить талант внутри каждого человека, видеть пути для его раскрытия и мотивы подчиненного реализовать свой талант!